據訊: 騰訊云和畢馬威聯(lián)合18家銀行以及46家區(qū)域性銀行深度調研發(fā)布的《區(qū)域性銀行數字化轉型白皮書》（以下簡稱《白皮書》）顯示，已有91%的區(qū)域性銀行開展了數字化轉型，81%的區(qū)域性銀行已經將數字化提升到了全行核心戰(zhàn)略或輔助戰(zhàn)略的頂層設計高度。
目前，金融科技發(fā)展步入下半場，金融市場更加強調回歸本源、數據合規(guī)、生態(tài)共建以及區(qū)域特色。相比大型銀行來說，區(qū)域性銀行數字化轉型演進到了什么階段？
“數字化轉型對區(qū)域銀行來說，挑戰(zhàn)非常大?！?/span>上海農村商業(yè)銀行股份有限公司首席信息官周衡昌說，“要跨越式發(fā)展，數字化轉型是一條必由之路，而且轉型必須成功，必須快?！?/span>
周衡昌認為，目前，區(qū)域性銀行數字化轉型還處于起步階段，即通過引入技術來迅速提升銀行各個層面金融科技的能力，再逐步賦能到各個業(yè)務系統(tǒng)體系里去。這一階段有幾大特征：第一，轉型的路線基本明確。“我們比較了多種轉型方法和路徑，最后認為中臺戰(zhàn)略比較貼合區(qū)域性銀行的特點，所以選擇這條路”。第二，一把手掛帥。數字化轉型是一個系統(tǒng)工程，涉及管理、客戶、產品、服務等全方位的內容，因此，需要領導決策?！皡^(qū)域性銀行雖小，但只有轉型才有機會趕超大行”。
宇信科技首席業(yè)務顧問、副總裁谷文奇談到，銀行數字化轉型要從兩個層面來看，一個是傳統(tǒng)業(yè)務的數字化轉型，通過引入新的技術手段為銀行存量客戶以及自建渠道客戶，從而提升客戶服務體驗和企業(yè)經營管理水平。另一個是創(chuàng)新業(yè)務的數字化轉型，這類業(yè)務與傳統(tǒng)業(yè)務相比而言具有不確定性，其中數據成為一個關鍵要素，因為很多業(yè)務需要第三方的數據將場景與合作商串聯(lián)起來，共同把產品做起來。
谷文奇介紹，區(qū)域性銀行數字化轉型可以分為三個階段：第一階段是數字金融，銀行對存量白名單客戶進行授信，這是早期的數字金融。第二階段是流量金融，是跟第三方平臺進行網貸、存款、理財業(yè)務的合作，但對銀行來講，只是單一業(yè)務的增長。第三個階段是場景金融，目前不僅僅是區(qū)域性銀行在做，包括大行都在往這方面發(fā)力。
轉型要選對路徑
《白皮書》指出，盡管轉型意愿強烈，但區(qū)域性銀行的數字化建設進程總體較為緩慢，52%的銀行仍處于起步階段，轉型難點主要集中在人才、數據、機制、對外合作四個方面。其中，70%的被調研銀行表示，“數字化核心人才短缺”是制約其數字化轉型的最主要因素；盡管48%的區(qū)域性銀行已經完成了數據的歸集和平臺化建設，仍存在內外部數據質量不一、數據難以統(tǒng)一對接、產業(yè)數據獲取困難等問題。同時，有54%的銀行反映因“缺乏合理的組織抓手和工作機制”，導致融合困難。也有部分銀行反映，對外合作時雖然需求強烈，但效果達不到預期。
“與銀行合作過程中，我們總結出幾方面的挑戰(zhàn)：一是獲客，二是怎樣快速將業(yè)務上線。這兩點是目前區(qū)域性銀行轉型過程中面臨的比較大的挑戰(zhàn)?！惫任钠嬲f。如今，銀行經過幾年的探索和實踐，已經認識到跟第三方合作可以解決獲客等問題，但是如何快速上線、如何把業(yè)務快速推向市場，還面臨IT系統(tǒng)建設的問題。
神州信息副總裁趙巍認為，區(qū)域性銀行數字化轉型有三個任務：一是建立云化、服務化的敏捷、彈性收縮的基礎設施。二是建立大數據平臺，能夠整合內部、外部的資源，這個資源未來就是資產和財富。三是建立智能化體系，包括智慧風控、智能營銷、智能服務。
如何應對挑戰(zhàn)？
趙巍表示，首先，從觀念上改變。很多區(qū)域性銀行地處偏遠，讓他們跟上趨勢非常關鍵。其次，數字化科技人才的培養(yǎng)，也是非常重要的一點。最后，區(qū)域性銀行轉型不要貪大求全，要走專、精、特、新的路子。
畢馬威金融數字化管理咨詢合伙人柳曉光表示，對于不同區(qū)域銀行，資源和稟賦不同，如何選擇符合自身發(fā)展的路徑非常重要?！皡^(qū)域性銀行在數字化轉型過程中要建立機制，比如在業(yè)務端建立產品經理制，讓業(yè)務的主觀能動性在數字時代發(fā)揮出來”。
對于區(qū)域性銀行來說，怎樣是行之有效的金融科技建設路徑？應該按照怎樣的節(jié)奏推進金融科技轉型步伐？
周衡昌認為，“數字化轉型是基礎。以上海農村商行為例，去年，我們決定要推進數字化轉型整體工程，即‘聚焦’工程，希望數字化轉型在客戶服務、業(yè)務經營、決策管理方面的數字化上有所成就。我們希望通過三年左右的時間，能夠走在區(qū)域性銀行數字化轉型的前列，走在全國性中型銀行的前列。”
谷文奇談到，這幾年銀行一直在做數字化轉型，包括大行、股份制銀行、城商行。要回歸到數字化轉型的目標，要創(chuàng)造業(yè)務價值，最終還是要回歸到能否產生業(yè)務效果。
“很多時候業(yè)務部門還是一種傳統(tǒng)的視角，希望把跟業(yè)務相關的所有的功能都提出來，讓廠家去實現(xiàn)。但這可能會影響預算或者引起其他問題。我們可以換一個角度來思考——是不是這個功能對這塊業(yè)務一定要用。”谷文奇說。
谷文奇指出，業(yè)務驅動其實是業(yè)務經營的驅動，從經營的視角去看業(yè)務，會導致對創(chuàng)新型業(yè)務的影響。
善于借力“外腦”
對于區(qū)域性銀行來說，業(yè)務要發(fā)展，科技力量也要跟上，如何處理好科技驅動與業(yè)務驅動的關系？
趙巍認為，在數字化轉型過程中，無論是業(yè)務驅動還是科技驅動都是非常關鍵的，而最為關鍵的是組織保障。“數字化轉型，不能依賴一個人、一個部門或者是一個專家，而是需要組織上的保障。比如，必須把數字化轉型的規(guī)劃寫到全行戰(zhàn)略規(guī)劃上去，從組織保障上去做是最有效的方式?！壁w巍補充說，業(yè)務和技術都需要積極參與。既做業(yè)務，又做技術，這樣可以非常敏捷地把握市場需求，并且快速付諸行動。
如今，銀行數字化轉型已經步入深水區(qū)，不再是單一的技術應用，而是通過整體規(guī)劃、數字技術與業(yè)務場景的深度融合，實現(xiàn)全方位、深層次的轉型升級。
對于區(qū)域性銀行來說，怎樣才能抓住機遇，站穩(wěn)腳跟？柳曉光認為，可以概括為8個字：“田忌賽馬”和“巧借外力”。對于區(qū)域性銀行來說，并不是說數字化能力要多么領先，在這個區(qū)域里要做到一流、成為頭部，而是通過數字化把自身業(yè)務做到領先。此外，對區(qū)域性銀行來講，人才是一個大問題，要學會借力外腦和外力共同合作，推進數字化進程，從而做到區(qū)域領先。
